U uvodnom članku pod nazivom „Važnost mentalnog zdravlja u poslovnom okruženju“ dotaknuli smo se konkretnih pokazatelja koji otkrivaju na koji način loše mentalno zdravlje zaposlenika može utjecati na efikasno obavljanje posla. Zaključili smo i da se poslodavcima isplati ulagati u razvijanje aktivnosti na razini organizacije koje će za svrhu imati promicanje, poboljšanje i održavanje mentalnog zdravlja vlastitih zaposlenika. U ovom tekstu ćemo se konkretnije pozabaviti tim aktivnostima.
Mentalno zdravlje, kao složen koncept, zahtijeva sustavan pristup. Pregled literature pokazuje kako su najefikasnije intervencije u području mentalnog zdravlja na radnom mjestu one koje kombiniraju aktivnosti primarne prevencije (smanjivanje uzroka stresa) s aktivnostima sekundarne prevencije (ojačavanje zaposlenika za bolje nošenje s već postojećim stresom). (LaMontagne et al., 2007.) (1)
Pobliže ćemo se pozabaviti aktivnostima primarne prevencije, koje poslodavci mogu poduzeti na razini organizacije. Takve aktivnosti su uglavnom ključan izvor informacija i temelj formiranja pravovremenih i adekvatnih aktivnosti usmjerenih na zaposlenika, koje pak spadaju u područje sekundarne prevencije. Aktivnosti usmjerenih na zaposlenika je mnogo, poput radionica nošenja sa stresom, asertivnog ponašanja, organizacije vremena, vježbi disanja pa čak i psihoterapije. Bitno je da one moraju biti prilagođene kontekstu svake organizacije, što se postiže dobro provedenim organizacijskim aktivnostima.
Takve aktivnosti počinju već u stadiju selekcije novih zaposlenika. Ono što prilikom selekcije želimo postići je pronaći osobu koja će se moći adekvatno prilagoditi zahtjevima pozicije i u njihovom obavljanju pronaći vlastito profesionalno ispunjenje. Zato je prilikom selekcije od iznimne važnosti držati otvorenu i što potpuniju komunikaciju s potencijalnim kandidatima i svima uključenima u selekcijski proces o poziciji, opsegu i načinu organiziranja zadataka, podjeli odgovornosti i potencijalnim opasnostima do kojih rad na traženoj poziciji može dovesti. Na taj način zaposlenik dobiva potpunu sliku onoga što ga čeka te potpuniji osjećaj vlastite odgovornosti za sve što na tom poslu bude dobro ili loše radio u budućnosti. Na taj način izbjegavate kasnije probleme nezadovoljstva radnika zbog nedovoljno usklađenih očekivanja na početku.
Neadekvatna podjela posla i odgovornosti po zaposleniku često je ono što zamišljamo kad netko kaže riječ burnout. Jasno je da je u interesu poslodavca da što više posla obavi što manje ljudi, ali problem nastaje kad se pritom zanemaruju individualne sposobnosti zaposlenika, koji bude „zatrpan poslom“. Zadaci se počnu obavljati površno, što ne zadovoljava ni poslodavca ni zaposlenika, gubi se motivacija, povećava zamjeranje tvrtki i klijentima, smanjuje učinkovitost i dolazi do emocionalne iscrpljenosti – sve redom znakovi burnouta. (Schaufeli, Leiter, Maslach, 2009.) (2). Aktivnosti koje mogu pomoći u tome su redovita analiza poslovanja i dizajniranje radnih mjesta koja neće smetnuti s uma radnu opterećenost svojih zaposlenika. Zanimljivo istraživanje Bonda, Flaxxmana i Buncea (2008.) (3) na zaposlenicima dvaju pozivnih centara pokazalo je da u situaciji kad u dizajniranju radnog mjesta i rasporeda zadataka sudjeluju i predstavnici zaposlenika, sami zaposlenici pokazuju smanjene stope apsentizma i procjenjuju više razine mentalnog zdravlja 14 mjeseci nakon intervencije, za razliku od grupe u kojoj nisu sudjelovali predstavnici radnika.
Posebice u vremenima pandemije, kad je postao imperativ da se način rada prilagodi očuvanju fizičkog zdravlja, a granica između privatnog i poslovnog života praktički nestala, nužno je komunicirati sa svojim zaposlenicima i stvoriti nove načine rada i podjele odgovornosti prilagođene svakom pojedincu. Na intervjuima se sve češće susrećemo sa slučajevima ljudi koji traže novi posao jer ne mogu više raditi full remote, što nam samo potvrđuje da ne bismo trebali tražiti rješenje koje vrijedi za sve, nego se radije fokusirati na njegovanje kulture prilagođavanja radnog mjesta pojedincu, gdje god je to moguće. Kroz otvorenu komunikaciju, redovite razgovore sa zaposlenicima o njihovom zadovoljstvu i napretku u tvrtki, osiguravanje mjesta gdje svaki zaposlenik može dati svoje prijedloge za poboljšanje, poslodavci se mogu približiti svojim zaposlenicima i na taj način smanjiti štetne utjecaje na mentalno zdravlje na radnom mjestu.
Takvi i slični zahvati stavljaju dodatan pritisak na odjele ljudskih resursa u tvrtkama (posebno onim većima), što se može, između ostalog, riješiti dodatnim zapošljavanjem. O važnosti zapošljavanja internog HR stručnjaka ili odjela nećemo puno pisati u ovom tekstu, usmjerit ćemo se radije na konkretne načine na koje HR odjel može biti nositelj kulture promicanja mentalnog zdravlja unutar organizacije.
Kultura otvorenosti
Kultura se gradi ponavljanjem. Kao što se stigma oko mentalnih poremećaja utvrdila kroz stalno istu reakciju odbojnosti, straha i tabu teme, isto tako ustrajnim educiranjem o mentalnom zdravlju, poticanjem ljudi da pričaju o vlastitim poteškoćama kako bi se na vrijeme mogli uhvatiti u koštac s njima te vođenjem vlastitim primjerom možemo stvarati poticajnu okolinu u kojoj će nam npr. uspoređivanje različitih psihologa i njihovih pristupa biti normalan razgovor za ručkom.
Već tijekom onboarding procesa, HR stručnjak se može predstaviti kao osoba kojoj svatko može vjerovati, koja će poslušati svaki problem otvorenog uma te u suradnji sa zaposlenikom pokušati doći do rješenja. Time već na početku pripremamo zaposlenika da dolazi u kulturu u kojoj se može ne samo osjećati slobodnim pričati o vlastitom mentalnom zdravlju, već i potaknutim da svojim primjerom pomogne nekom drugom da se ohrabri na istu stvar. Ono što se može pokazati kao dobro prijelazno rješenje u preobrazbi kulture stigme u kulturu otvorenosti jest osiguranje mjesta (poslužit će bilo koja digitalna platforma koja ima mogućnost uređivanja od strane korisnika) na kojem svaki zaposlenik može anonimno napisati s kakvim problemima se muči i na taj način napraviti prvi korak prema njihovom rješavanju, bez straha od izopćenosti. Također, može pokazati drugim zaposlenicima koji pate od sličnih problema da nisu „ludi“ i jedini koji takve probleme doživljavaju te na taj način ih ohrabriti da i sami napišu svoje svjedočanstvo. Tako HR može dobiti ključne informacije o tome što je potrebno zaposlenicima u njihovoj tvrtki i na temelju toga u suradnji s upravom razmotriti koje se organizacijske promjene mogu provesti kako bi se problem riješio ili odabrati adekvatne aktivnosti koje će zaposlenicima pomoći da se bolje nose s problemom.
S obzirom da je socijalna podrška jedan od ključnih zaštitnih faktora mentalnog zdravlja (LaMontagne et al., 2007.) na poslu se mogu organizirati tjedne „kave“ svaki put s drugim kolegom, zajednička volontiranja ili team-building aktivnosti. U remote radnom mjestu mogu se napraviti online verzije istih aktivnosti. Strukturiranje radnog dana i poteškoće pri samodiscipliniranju koje iz toga proizlaze, kao neke od glavnih boljki rada od kuće prema istraživanju portala MojPosao (4) iz 2020. godine, mogu se olakšati kroz kratke online sastanke na početku dana, gdje svaki zaposlenik predstavlja što će taj dan raditi i na njegovom kraju, gdje se sažima slika cijelog dana, ukazuje na probleme s kojima su se zaposlenici susretali te dogovaraju planovi za nastavak rada.
Zaključak
Osiguravanje redovitih aktivnosti koje će ljude involvirati da otvoreno pričaju o svojim poteškoćama i traže pomoć kad je to potrebno su prvi korak ka poboljšanju mentalnog zdravlja na radnom mjestu. Ustrajanje na takvim aktivnostima gradi kulturu otvorenosti i konstruktivne akcije, što dugoročno stvara mehanizam koji će na vrijeme prepoznati rizična ponašanja i reagirati odgovarajućim preventivnim ili interventnim postupcima. Podrška upravnih tijela, praćenje i stalno unaprjeđivanje vizije mentalnog zdravlja na radnom mjestu su neophodni za njegovo očuvanje.
Reference:
- LaMontagne AD, Keegel T, Louie AM, Ostry A, Landsbergis PA: A systematic review of the job stress intervention evaluation literature: 1990—2005. Intl J Occup & Environ Health. 2007, 13 (3): 268-280. 10.1179/oeh.2007.13.3.268.
- Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Maslach, C. (2009). Burnout: 35 years of research and practice. Career development international.
- Bond, F. W., Flaxman, P. E., & Bunce, D. (2008). The influence of psychological flexibility on work redesign: mediated moderation of a work reorganization intervention. Journal of Applied Psychology, 93(3), 645.
- Preuzeto s: https://www.moj-posao.net/Vijest/79264/Dvije-trecine-gradjana-trenutno-radi-od-kuce/55/?fbclid=IwAR0RPiq1vY43U05aEeINXejljmRAUAupcCczoYBl_GBMG4t7KN7VL_6kjP8
